Konflikte im Team: Selber klären oder Profi ranlassen?

Der Moment, in dem ein Konflikt im Team sichtbar wird, ist fast nie sein Anfang. Meistens hat er da schon Monate hinter sich: ein paar Bemerkungen in Besprechungen, eine Zusammenarbeit, die still eingeschlafen ist, zwei Leute, die sich nicht mehr direkt schreiben, sondern nur noch mit der Führungskraft in Kopie. Sichtbar wird er, wenn jemand es nicht mehr aushält.

Für Führungskräfte stellt sich dann eine Frage, die in den meisten Ratgebern nicht vorkommt: Kann ich das selbst klären, oder brauche ich jemanden dazu? Dieser Artikel beantwortet sie, so gut sie sich allgemein beantworten lässt.

Woran Sie einen Teamkonflikt erkennen, bevor er eskaliert

Konflikte kündigen sich an, aber selten durch lautes Streiten. Die frühen Signale sind unauffällig und deshalb leicht zu übersehen.

Die Kommunikation ändert ihre Form. Zwei Menschen, die vorher direkt miteinander gesprochen haben, schreiben plötzlich Mails, setzen andere in Kopie und formulieren auffallend korrekt. Formalisierung ist ein Schutzverhalten. Sie taucht auf, wenn jemand damit rechnet, dass das Gesagte später gegen ihn verwendet wird.

Themen werden nicht mehr in der Gruppe angesprochen, sondern danach. Wenn nach jeder Besprechung Einzelgespräche stattfinden, in denen das Eigentliche gesagt wird, dann ist der Raum für offene Klärung bereits geschlossen. Die Besprechung selbst wird zur Bühne, auf der niemand mehr riskiert, etwas Falsches zu sagen.

Sachfragen bekommen eine Schärfe, die nicht zur Sache passt. Über die Zuständigkeit für eine Wiedervorlage lässt sich sachlich zwei Minuten diskutieren. Wenn daraus zwanzig Minuten mit gereiztem Unterton werden, geht es nicht mehr um die Wiedervorlage.

Die Zusammenarbeit wird auf das Notwendige reduziert. Niemand verweigert etwas, aber es passiert auch nichts über die Absprache hinaus. Informationen werden weitergegeben, wenn danach gefragt wird, nicht vorher. Das ist die stille Form der Eskalation und die häufigste in gut erzogenen Organisationen.

Warum es fast nie um das geht, worüber gestritten wird

Wer sich die Anlässe von Teamkonflikten anschaut, findet erstaunlich kleine Dinge: eine Urlaubsplanung, ein Projekt, das umverteilt wurde, ein Lob, das an die falsche Adresse ging. Diese Anlässe sind real, aber sie erklären die Heftigkeit nicht.

Darunter liegen meistens Fragen, die nie ausgesprochen wurden. Wer entscheidet hier eigentlich? Zählt meine Arbeit genauso viel wie ihre? Ist verlässlich, was mir vor einem halben Jahr zugesagt wurde? Solange diese Fragen offen sind, sucht sich die Spannung Anlässe, und sie findet immer welche.

Für die Praxis heißt das: Ein Konflikt, der auf der Sachebene gelöst wird, obwohl er auf einer anderen Ebene entstanden ist, kommt wieder. Die Urlaubsplanung wird geregelt, drei Wochen später geht es um die Aufgabenteilung. Wer das mehrfach erlebt hat, erkennt das Muster.

Häufig liegt die Ursache auch nicht bei den beteiligten Personen, sondern in der Struktur. Zwei Rollen mit überlappender Zuständigkeit und ohne geklärte Entscheidungswege erzeugen Konflikte zuverlässig, unabhängig davon, wer sie besetzt. Bevor Sie an den Personen arbeiten, lohnt der Blick darauf, ob die Aufstellung überhaupt konfliktfrei funktionieren kann.

Drei Fragen, die den Unterschied sichtbar machen

Ob ein Konflikt struktureller oder persönlicher Natur ist, lässt sich vor jedem Gespräch grob einordnen.

Gab es diesen Konflikt schon mit anderen Personen? Wenn an derselben Schnittstelle bereits die Vorgängerin und deren Vorgänger aneinandergeraten sind, liegt es mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht an den Menschen. Dann hilft ein Klärungsgespräch nur kurzfristig.

Würde der Konflikt verschwinden, wenn die Zuständigkeit klar wäre? Stellen Sie sich vor, jemand entscheidet morgen verbindlich, wer was verantwortet. Bleibt die Spannung dann bestehen, geht es um mehr als um Zuständigkeit.

Streiten die beiden über Vergangenes oder über Künftiges? Auseinandersetzungen über die künftige Arbeitsteilung sind meist strukturell und gut verhandelbar. Geht es um etwas, das vor Monaten passiert ist, steht in der Regel eine Verletzung im Raum, die noch nicht bearbeitet wurde.

Allein lösen: Wann das funktioniert

Nicht jeder Konflikt braucht Begleitung von außen, und es wäre auch keine gute Führung, jede Spannung sofort weiterzureichen. Vier Bedingungen sprechen dafür, dass Sie das selbst in die Hand nehmen können.

Die Beteiligten reden noch miteinander. Vielleicht angespannt, vielleicht mit spitzen Bemerkungen, aber sie sprechen. Solange direkte Kommunikation stattfindet, gibt es etwas, an das ein Gespräch anknüpfen kann.

Beide Seiten wollen im Kern eine Lösung. Das erkennen Sie daran, dass sie im Gespräch auch über sich selbst sprechen und nicht ausschließlich über die andere Person. Wer sagt „ich komme damit nicht klar“, ist an anderer Stelle als jemand, der nur sagt „sie ist unmöglich“.

Sie stehen auf keiner Seite. Sie haben keine der beiden Seiten in der Vergangenheit erkennbar bevorzugt, Sie haben kein eigenes Interesse am Ausgang, und Sie können sich beide Schilderungen anhören, ohne dass sich innerlich schon eine Antwort formt.

Der Konflikt betrifft zwei Personen, nicht das ganze Team. Sobald sich Lager gebildet haben und andere Position beziehen, wird jedes Gespräch zwischen zwei Menschen von einem Publikum begleitet, das mitliest. Das ist eine andere Größenordnung.

Treffen alle vier Punkte zu, ist ein gut vorbereitetes Gespräch mit hoher Wahrscheinlichkeit ausreichend. Treffen drei zu, ist es einen Versuch wert, mit einem klaren Plan B.

Wann Sie jemanden dazuholen sollten

Es gibt Konstellationen, in denen ein weiterer Klärungsversuch aus eigener Kraft die Lage verschlechtert, statt sie zu verbessern.

Sie sind selbst Teil des Konflikts. Das ist der eindeutigste Fall und zugleich der, der am längsten übersehen wird. Wer als Führungskraft eine Klärung moderiert, an der er beteiligt ist, sitzt auf zwei Stühlen gleichzeitig. Die andere Seite weiß das und wird dem Ergebnis nicht trauen, selbst wenn es fair zustande kommt.

Es hat bereits mehrere gescheiterte Versuche gegeben. Nach dem zweiten oder dritten Gespräch, das nichts verändert hat, ist das Gespräch selbst zum Teil des Problems geworden. Die Beteiligten gehen nicht mehr mit Erwartung hinein, sondern mit dem Wissen, dass sie das schon kennen.

Die Auseinandersetzung ist persönlich geworden. Solange über Verhalten gesprochen wird, ist Klärung möglich. Sobald über Charakter gesprochen wird, über Absichten oder darüber, wie jemand „eben ist“, verschiebt sich der Konflikt auf eine Ebene, auf der Argumente wenig ausrichten.

Das Team hat sich sortiert. Wenn Kolleg:innen anfangen, Seiten zu wählen, geht es nicht mehr um zwei Personen. Dann steht die Frage im Raum, welche Art von Zusammenarbeit in diesem Team gilt, und die lässt sich nicht in einem Zweiergespräch beantworten.

In der Fachliteratur ist dieser Übergang gut beschrieben. Das Eskalationsmodell von Friedrich Glasl unterscheidet neun Stufen, von der ersten Verhärtung bis zur gegenseitigen Zerstörung. Der praktisch wichtige Punkt liegt etwa in der Mitte: Solange beide Seiten noch ein Interesse an einer gemeinsamen Lösung haben, ist Klärung aus eigener Kraft möglich. Sobald es darum geht, dass die andere Seite verlieren soll, reicht Moderation nicht mehr aus.

Unterstützung zu holen ist in keinem dieser Fälle ein Eingeständnis von Führungsschwäche. Es ist die Entscheidung, für eine Klärung die Bedingungen herzustellen, die sie braucht. Wie eine solche Begleitung bei uns aussieht, steht auf der Seite zu Coaching und Konfliktberatung.

Wie ein Klärungsgespräch aufgebaut ist, das trägt

Wenn Sie zu dem Schluss kommen, dass Sie selbst klären können, entscheidet die Vorbereitung über das Ergebnis. Vier Punkte sind dabei wichtiger als alles, was im Gespräch selbst gesagt wird.

Führen Sie vorher getrennte Gespräche. Nicht um Positionen zu sammeln, sondern um zu verstehen, worum es der jeweiligen Seite geht und um vorher zu wissen, ob beide überhaupt bereit sind, sich zusammenzusetzen. Ein gemeinsames Gespräch, zu dem eine Seite gedrängt wurde, ist kein Klärungsgespräch.

Legen Sie Ihre Rolle offen. Sagen Sie zu Beginn, was Sie tun werden und was nicht. Dass Sie moderieren und nicht entscheiden. Dass Sie am Ende eine Vereinbarung wollen und keinen Schuldspruch. Wer das nicht ausspricht, überlässt die Deutung den Beteiligten, und die fällt selten wohlwollend aus.

Trennen Sie Beobachtung und Bewertung, hörbar. „In den letzten vier Wochen sind drei Abstimmungstermine ausgefallen“ ist etwas anderes als „ihr redet nicht miteinander“. Der erste Satz lässt sich bestätigen oder korrigieren, der zweite provoziert Widerspruch. Wie das im Detail funktioniert, beschreiben wir im Leitfaden zu Feedbackgesprächen für Führungskräfte.

Beenden Sie mit etwas Überprüfbarem. Nicht „wir gehen wieder respektvoller miteinander um“, sondern wer ab wann was anders macht und wann Sie zu dritt darauf zurückkommen. Ohne Folgetermin ist eine Vereinbarung eine Absichtserklärung.

Was Führungskräfte in Konflikten häufig falsch machen

Vier Muster begegnen einem in der Beratungspraxis besonders oft. Keines davon entsteht aus Nachlässigkeit, alle vier haben nachvollziehbare Gründe.

Zu lange warten. Die Hoffnung, dass sich etwas von selbst legt, ist verständlich, weil das gelegentlich vorkommt. In der Mehrzahl der Fälle verfestigen sich die Positionen aber, und mit jeder Woche wird die Klärung aufwendiger.

Zu schnell entscheiden. Das Gegenstück. Eine Führungskraft hört sich beide Seiten an und legt dann fest, wie es läuft. Das beendet die Auseinandersetzung nach außen und verlagert sie nach innen. Eine Seite fühlt sich übergangen und wartet auf die nächste Gelegenheit.

Über einen Dritten kommunizieren. Wenn die Führungskraft zwischen zwei Beteiligten hin und her läuft und Botschaften übermittelt, wird sie zum dauerhaften Bestandteil des Konflikts. Die beiden brauchen sich dann nicht mehr direkt auseinanderzusetzen, und genau das wäre die Aufgabe.

Den Konflikt ins Team tragen, bevor die Beteiligten ihn untereinander geklärt haben. Ein Workshop mit dem ganzen Team ist ein sinnvolles Format, wenn es um Zusammenarbeit geht. Als Werkzeug zur Bearbeitung eines Zweierkonflikts setzt er die Beteiligten unter Beobachtung und erzeugt Zurückhaltung statt Offenheit.

Häufige Fragen zu Konflikten im Team