Die Führungskultur verändern: ein Ding der Unmöglichkeit?

Gepostet vor 4 Jahren

Genügt die herrschende Führungskultur in deutschen Firmen den Anforderungen der Zukunft?

„Nicht einmal jede zweite Führungskraft glaubt nach einer Umfrage des Bundesarbeitsministeriums, dass die herrschende Führungskultur in deutschen Firmen den Anforderungen der Zukunft genügt.“ Ob in den Medien oder im Kundenkontakt im Moment hören und lesen wir häufig, dass die Führungskultur in den Unternehmen verändert werden muss. Immer lauter wird der Ruf nach mehr Kooperation und Austausch, Empathie, Flexibilität und Prozesskompetenz. Doch bei aller Einigkeit im Wunsch nach Veränderung: In der Praxis ist es alles andere als einfach, nachhaltige Veränderungen in der Führungskultur zu bewirken. Da hilft es, sich über die zu erwartenden Hindernisse im Klaren zu sein – und einige Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen.

Der Wunsch nach einer Veränderung der Führungskultur hat vielfältige Ursachen: Kritik aus den Reihen der Mitarbeiter, die etwa im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung sichtbar wird, eine neue Person an der Unternehmensspitze, die eine andere Form der Zusammenarbeit einfordert, das Abwandern dringend benötigter Fachkräfte, die beim Wettbewerber die erwünschten Arbeitsbedingungen vorfinden. Auch aktuelle Veränderungen in der Arbeitswelt wie eine verstärkte Flexibilisierung und Digitalisierung erfordern eine neue Art von Führung, die auf Vernetzung, Vertrauen und Wertschätzung basiert.

Nun kann man sich fragen: Führungskultur, was soll das überhaupt sein? Hat nicht jede Führungskraft ihren eigenen, stark persönlich motivierten Führungsstil, sodass man gar nicht alle über einen Kamm scheren kann? Und doch: Oft gibt es bei aller Unterschiedlichkeit diesen gemeinsamen Nenner, eine Art ungeschriebenen Verhaltenskodex, der – wie es so schön heißt „historisch gewachsen“ und angesichts der heutigen Anforderungen an Führung nicht mehr zeitgemäß ist: zu hierarchisch, zu wenig wertschätzend, zu starr.

In der Theorie ist es ganz einfach: Führungskräfte sind ja im Allgemeinen intelligente Wesen, denen man die Notwendigkeit einer Veränderung erklären kann und die ihr Führungsverhalten – eventuell nach ein wenig Training ändern können. In der Praxis hingegen begegnen uns immer wieder einige Hindernisse:

Das haben wir schon immer so gemacht. Über viele Jahre hinweg erlernte und eingeübte Verhaltensmuster können nicht von einem Tag auf den anderen abgelegt werden. Oftmals geht es ja nicht darum, eine Arbeitsanweisung neuerdings mit einem „Bitte“ zu versehen, sondern das gesamte bisherige Rollenverständnis als Chef zu hinterfragen. Da fehlt selbst gestandenen Führungskräften oft die Sicherheit beziehungsweise der Mut, sich aus der Komfortzone hervorzuwagen und neue Wege zu beschreiten.

Der Fisch stinkt vom Kopf. Bestimmte Führungsstile wurden über viele Jahre hinweg in Unternehmen zementiert, zum einen, da die alteingesessenen Führungskräfte ihre Nachfolger nach dem Prinzip der Ähnlichkeit befördert haben, zum anderen auf Grund einfachen Modelllernens. Wenn also auf zentralen Schlüsselpositionen im Unternehmen dieselben Personen dieselben Dinge tun wie früher, fehlt oft der Glaube daran, dass eine Veränderung tatsächlich erwünscht ist.

Wir waren doch bislang erfolgreich, da können wir ja so viel nicht falsch gemacht haben. Insbesondere wenn ein Unternehmen aus einer (noch?) guten Position heraus eine Veränderung anstrebt, fällt es leicht, die Augen vor der Notwendigkeit zu verschließen. Denn dass das, was jahrelang funktioniert hat, morgen nicht mehr funktionieren wird, das soll doch erstmal einer nachweisen, das ist doch der Blick in die Glaskugel.

All diese Hemmnisse sind leicht nachzuvollziehen und auch allzu verständlich. Ist eine Veränderung der Führungskultur also tatsächlich ein Ding der Unmöglichkeit? Wir meinen: Nein, aber sie erfordert eine Menge Fingerspitzengefühl und sehr viel Geduld. Einige Erfolgsfaktoren, die es aus unserer Erfahrung zu berücksichtigen gilt, sind die folgenden:

Es sollte betrachtet werden, was die bisherige Führungskultur begünstigt hat und worin auch deren positive Effekte bestanden. Warum war es bislang sinnvoll, so zu führen? Was sind die Risiken, die durch eine Veränderung der Führungskultur entstehen? Was sollte bewahrt werden?

Der Veränderungsbedarf muss für die Führungskräfte sichtbar gemacht werden – nicht akademisch, sondern ganz praktisch. Wo entstehen durch die bisherige Führungskultur Schäden und Probleme? Welche Chancen wurden schon verpasst? Wie stehen Wettbewerber im Vergleich da?

Es gilt, Leitplanken in Form eines Führungsleitbilds oder eines Kompetenzrahmens für Führungskräfte zu definieren, die gleichzeitig Spielraum lassen für den persönlichen Stil der einzelnen. Diese Leitplanken sollten im Führungskreis erarbeitet und diskutiert werden, um einen größtmöglichen Konsens zu finden.

Es braucht eine kritische Menge an Rollenmodellen für die neue Führungskultur, die im Unternehmen an möglichst prominenten Stellen sichtbar sind. Die müssen und können nicht perfekt sein, aber glaubwürdig die neue Form der Führung verkörpern.

Die Führungskräfte sollten individuelle Unterstützung dabei erhalten, sich selbst zu reflektieren und an ausgewählten Themen zu arbeiten. Dies erfordert Settings, die eine große Offenheit ermöglichen und den Rahmen für einen Austausch auch über Unsicherheiten und Sorgen bieten.

Die veränderte Führungskultur muss im Alltag spürbar sein. Statt im Foyer ein goldgerahmtes Führungsleitbild aufzuhängen, müssen die Mitarbeiterinnen in ihrer täglichen Arbeit eine Veränderung spüren. Instrumente der Personalarbeit wie Mitarbeiter- und Führungskräfte-Feedback, Potenzialanalysen, Auswahl- und Beförderungsprozesse sollten natürlich entsprechend der erwünschten Führungskultur gestaltet werden. Aber auch jenseits des HR-Bereichs sollte die neue Form der Führung konkrete Gestalt annehmen, etwa in Form von regelmäßigen Informations- und Diskussionsrunden mit der Unternehmensführung.

Zu guter Letzt: Der Veränderungsprozess sollte aus der Organisation heraus getrieben werden, zum Beispiel durch ein Kernteam von Führungskräften, welches hierarchieübergreifend zusammengesetzt ist. Die Glaubwürdigkeit und auch die Durchsetzungskraft einer solchen „Task force“ ist im Vergleich zu einem reinen Expertenteam aus HR-Bereich und Beratern deutlich größer.

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