Kriterien, Skalen, Potenzialmatrix: weg damit?

Gepostet vor 5 Jahren

Namhafte Unternehmen wie Accenture oder Bosch verändern ihre Prozesse und schaffen Kernelemente wie individuelle Prämienzahlungen oder klassische Mitarbeitergespräche ab. Doch wie kann ein schlankes und effektives Talent- und Performancemanagement aussehen? Diese Frage haben wir in unseren drei Büros in den ExpertenDialogen der vergangenen Wochen mit insgesamt über 30 HR-Vertreterinnen, bunt gemischt über Branchen und Unternehmensgrößen hinweg, diskutiert.
Gemeinsam haben wir zunächst den aktuellen Status quo im Talent- und Performancemanagement betrachtet, der sich in den meisten Unternehmen im Wesentlichen wie folgt darstellt:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Dreh- und Angelpunkt ist dabei das alljährliche Mitarbeitergespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Seltsamerweise zeigt sich in den meisten Unternehmen dasselbe Bild: Einziger tatsächlicher Treiber ist oft der HR-Bereich. Führungskräfte stöhnen über den hohen Aufwand und stellen den Nutzen in Frage, Mitarbeiterinnen legen sich ihre Argumente für die Prämienausschüttung zurecht und lassen den Rest über sich ergehen. Nach Studien von z. B. Deloitte (2014) glauben 58% der befragten Führungskräfte, dass ihr Performancemanagement-System weder Mitarbeiterbindung noch Leistung positiv beeinflusst. Und die im Prozess definierten Talente? Sie verharren oft allzu lang in Förderpools und warten darauf, wachgeküsst zu werden.

Warum also das Ganze?

Einigkeit lässt sich bestimmt in dem Punkt erzielen, dass es wichtig ist, dass Führungskräfte und Mitarbeiter regelmäßig miteinander in einen Austausch gehen über die Art der Zusammenarbeit, die aktuellen und künftigen Beiträge der Mitarbeiterin, die Weiterentwicklungswünsche und Chancen. Wie sieht also eine schlanke und für alle Seiten attraktive Form dieses Austauschs aus, die statt starren Zielen einen Rahmen für nachhaltige Beiträge der Mitarbeiter bildet?
Einige Antworten auf diese Frage haben wir im Teilnehmerinnenkreis erarbeiten können. So werden folgende Aspekte als hilfreich oder vielversprechend erlebt:

  • unterschiedliche Feedbackquellen (Peer-Feedback, regelmäßiges Team-Feedback, Feedback von Mitarbeitern an Vorgesetzte) als Erweiterung des Vorgesetzten-Feedbacks
  • Zielformulierung im Team mit einem Fokus darauf, wer welchen Beitrag leisten kann und will
  • regelmäßige Ziel-„Reviews“, um dynamischen Entwicklungen Rechnung zu tragen
  • Abschaffung zielabhängiger Prämienzahlungen, Fokus auf den Beitrag
  • Trennung von Leistungsmessung und Feedback/Förderung
  • „Feedforward“, also eine konsequente Ausrichtung auf die Zukunft (Was wünsche ich mir weiterhin in der Zusammenarbeit? Was wünsche ich mir mehr/anders?)
  • gemeinsam entwickelter Maßstab mit einheitlichen Kriterien für die Führungskräfte
  • Fokussierung auf die wesentlichen Kompetenzen und Erfolgsfaktoren
  • Unternehmenswerte und -kultur besprechen, Vertrauens- und Fehlerkultur, verbindende wertschätzende Führungskultur

Einige dieser Themen setzen wir bei MES aktuell mit unseren Kunden um: So implementieren wir mit einem Kunden ein überaus schlankes und entwicklungsorientiertes Mitarbeitergespräch, in dem eine quantitative Beurteilung komplett fehlt und statt über SMARTe Ziele über sinnvolle Beiträge gesprochen wird. In einem anderen Unternehmen erarbeiten wir neue Wege zur Talentförderung, die auf einer intensiven Selbstreflexion und selbstgesteuerten Entwicklungsplanung beruhen, statt auf Talentprogrammen mit Kaminabenden und reichlich Trainingstagen.

Sicher ist: Wir bleiben an dem Thema dran… und freuen uns bei Interesse über einen Austausch mit Ihnen!


 

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