Projektbeispiel Agile Leadership Development

Branche: IT
Zielgruppe: Führungskräfte

Die Herausforderung:
Führungskräfteentwicklung in der agilen Welt

Funktioniert Führungskräfteentwicklung in der agilen Arbeitswelt genauso wie in der klassisch-hierarchischen Linienorganisation?
Unser Kunde ist ein rasant wachsendes, agil organisiertes IT Unternehmen. Orientierung entsteht durch die geteilte Produktvision, die gemeinsamen Unternehmenswerte sowie durch die iterative, feedbackintensive Zusammenarbeit der agilen Teams. Ähnlich wie beim Musikstreamingdienst „Spotify“ ist die Arbeit im Rahmen von „Squads“ und „Tribes“ organisiert. Die Herausforderung des Kunden ist es, Mitarbeitern aufgrund des dynamischen Wachstums der Organisation zu helfen, schnell in agile Führungsrollen hineinzuwachsen und zügig die dazu notwendigen Kompetenzen aufzubauen. Die Mitarbeiterinnen waren meist technisch orientiert und mussten sich zunächst vor allem mit den sozialen und persönlichen Anforderungen ihrer neuen Rolle vertraut machen, gleichzeitig sollte das Vorgehen natürlich zur Kultur des Unternehmens und zur agilen Vorgehensweise passen.


Unser Lösungsweg:
Iteratives Vorgehen

Wir arbeiteten mit einer iterativen Vorgehensweise – d. h., unser Vorgehen entstand während des gemeinsamen Arbeitens mit dem Kunden. Wir starteten mit einem ersten Baustein und entwickelten den nächsten auf Basis von Feedback und Anregungen durch die Gruppe. Zur Vorbereitung auf den ersten Workshop reflektierten die Teilnehmer anhand konkreter Fragestellungen ihr Führungsverhalten. Im Workshop legte die Gruppe fest, an welchen Themen sie direkt arbeiten wollte und was sie dazu braucht. Nach mehreren Input-Sequenzen zu Führungstools entwarfen die Teilnehmerinnen als Gruppe ein erstes Bild der gemeinsamen Entwicklungsreise. Auf dieser Basis wurden dann im Sinne eines Piloten die weiteren Entwicklungsschritte geplant – z. B. die Inhalte und Zeitpunkte für Coachings oder kollegiale Beratung. Insgesamt nutzten wir die gewohnte agile Arbeitsweise für Prozesse der persönlichen Entwicklung, z. B. durch regelmäßige Reflexionseinheiten, um Teilnehmer aktiv in die Entwicklung des Programms und von Ideen einzubeziehen.

Wirkung:
"Inspect and Adapt" führt zu intensivem Lernen der gesamten Gruppe

Die Gruppe hat schnell die Verantwortung für die Mitgestaltung des Vorgehens und das gemeinsame Lernen übernommen. So lag der Fokus nicht nur auf der individuellen Entwicklung jedes einzelnen, sondern die Gruppe hat als Ganzes dafür gesorgt, dass sie sich weiterentwickelt. Durch die regelmäßige Reflexion war sichergestellt, dass der Nutzen für die Gruppe insgesamt stimmt, wir nah an den Bedürfnissen der Gruppe arbeiten und Fragen und Sorgen aufgreifen. Das offene Vorgehen war gleichzeitig auch mit einigen Herausforderungen verbunden – für die Teilnehmer, die gefordert waren zu benennen, was sie brauchen und was nicht – und genauso für uns. Wir änderten Pfade, um den richtigen Impuls zur richtigen Zeit zu geben, statt ein vorstrukturiertes Programm zu liefern. Ein Erfolg war, dass die Gruppe schnell die weitere Organisation der eigenen Weiterentwicklung selbstverantwortlich in die Hand genommen hat. Nicht wir gestalteten ein Programm für eine Gruppe, sondern eine Gruppe nutzte uns für Inspiration und Impulse.

Was zeichnet uns aus?
Wir sind MES
Wir sind unkonventionell
Wir tauchen in die Kultur unserer Kunden ein und erst, wenn wir deren Organisation verstanden haben, gestalten wir Entwicklungswege. Wir gehen gemeinsam mit unserem Kunden auf die Reise, holen Feedback von verschiedenen Stakeholdern ein und bauen Konzepte unterwegs – nah an den Bedürfnissen von Markt und Kunden.